تفاوت مدیریت تیم‌های کوچک و بزرگ از نگاه معاون ارشد طراحی فیسبوک موفقیت

تفاوت مدیریت تیم‌های کوچک و بزرگ از نگاه معاون ارشد طراحی فیسبوک

  بزرگنمايي:

فصل اقتصاد - مدیرانی که تیم‌های بزرگ را هدایت می‌کنند، چگونه برای رویارویی با چالش‌های غیرمنتظره آماده می‌شوند و چه مهارت‌هایی به موفقیت آن‌ها کمک می‌کند؟

جولی ژو ، معاون ارشد بخش طراحی فیسبوک در مقاله‌ی جدید خود می‌نویسد: روزهایی را به یاد می‌آورم که تیم طراحی فیسبوک، دور یک میز کنفرانس جمع می‌شد. به‌تازگی یک طراح جدید به ما ملحق شده بود و این اتفاق را یک حرکت بزرگ تلقی می‌کردیم. همه‌ی اعضا دوست داشتند به طراح جدید نشان دهند که تیم چگونه عمل می‌کند، مثلاً اینکه فایل‌ها را در چه مکانی نگه‌داری می‌کنیم، باید در چه جلساتی حضورداشته باشیم، چه ابزارهایی برای دانلود در اختیارداریم و نظیر آن. همه‌ی ما خوشحال بودیم که هم‌تیمی جدیدی به ما اضافه‌شده و دو عدد پیتزا، برای سیر شدن همه‌ی ما کافی بود. دو ماه بعدازاین ماجرا، شخص دیگری به تیم پیوست. پس‌ازآن هم طراح بعدی و این روند ادامه یافت. هر بار چهره‌های جدیدی به تیم و فرایندهای فعلی ما معرفی می‌شدند. به نظر می‌رسید راه ما هموار است و همه‌چیز به‌آرامی و خوبی پیش می‌رود. تا اینکه یک روز متوجه شدم نمی‌توان کارها را به همان شیوه‌ی قدیمی اداره کرد. درواقع زمانی به این امر پی بردم که در اتاق کنفرانس، صندلی کافی برای همه‌ی اعضای تیم وجود نداشت. البته ما صندلی‌های بیشتری به اتاق آوردیم، اما مسئله‌ی اصلی، فراتر از صندلی بود. حالا 10 نفر می‌خواستند پروژه‌های خود را به اشتراک بگذارند و ما فقط برای پنج یا شش پروژه وقت داشتیم. هم‌زمان، فشار مسئولیت‌های شغلی من نیز افزایش یافت. باید مسائل پیش‌بینی‌نشده و غیرمنتظره‌ی بیشتری را مدیریت می‌کردم، معاشرت‌ها و ارتباطات درون تیمی را برنامه‌ریزی می‌کردم و تصمیم‌های ضروری بیشتری اتخاذ می‌کردم. از طرفی، این الگو دائماً تکرار می‌شد. به‌محض اینکه فرایند بهتری را انتخاب و اجرا می‌کردم، کارمندان جدیدی به ما اضافه می‌شدند و چرخ‌دنده‌ها دوباره مسدود می‌شد. تنها راه حفظ کارایی تیم، تغییر دائمی و سازگاری بود. در طول هر یک از این دوره‌های عطف، حس می‌کردم که وظیفه‌ی کاملاً متفاوتی به عهده‌دارم. درحالی‌که اصول اصلی مدیریتی ما یکسان باقی‌مانده بود، ولی کارهای روزمره به‌طور قابل‌توجهی تغییر می‌کرد. تاکنون افراد زیادی از من پرسیده‌اند که بین فعالیت‌های فعلی و زمانی‌که کارم را شروع کرده بودم، چه تفاوتی وجود دارد. وقتی به گذشته نگاه می‌کنم، مهم‌ترین مغایرت‌های تیم‌های کوچک و بزرگ را در پنج مسئله خلاصه می‌کنم:
مدیریت مستقیم و غیرمستقیم
اگر تیم شما فقط از پنج نفر تشکیل‌شده باشد، می‌توانید با هر یک از اعضا رابطه‌ی شخصی برقرار کنید. شما به‌راحتی جزئیات کار آن‌ها را متوجه می‌شوید و می‌فهمید در چه‌کاری بهتر عمل می‌کنند یا سرگرمی‌های خارج از محیط کار آن‌ها چیست. ولی وقتی با یک تیم 30 نفره کار می‌کنید، نمی‌توانید همه‌ی اعضا را مستقیماً مدیریت کنید. فرض کنید که هر هفته، به مدت 30 دقیقه با هر یک از افراد ارتباط مستقیم دارید. در این صورت شما 15 ساعت از وقت اداری خود را به ارتباط با کارمندان اختصاص داده‌اید که تقریباً معادل نصف زمان کاری شما است. اگر چندین فعالیت عملی را نیز به این مجموعه اضافه کنید، دیگر به‌سختی می‌توانید کار دیگری انجام دهید. مثلاً وقتی تعداد اعضای اصلی تیم من به هشت نفر رسید، حس کردم که نمی‌توانم از همه‌ی افراد به‌خوبی حمایت کنم، زیرا هم‌زمان باید به مسئولیت‌های دیگری مانند استخدام پرسنل نیز رسیدگی می‌کردم، از کیفیت بالای کار طراحی مطمئن می‌شدم و در اجرای استراتژی محصول نیز مشارکت داشتم. به همین دلیل است که مدیران تیم‌های بزرگ و رو به رشد، درنهایت شروع به استخدام میران میان‌رده می‌کنند. بهره‌گیری از مدیران میان‌رده به این معنی است که شما قدم‌های بیشتری برمی‌دارید و کارهای بیشتری انجام می‌دهید و به کارمندان هم بهتر رسیدگی می‌کنید. شما هنوز هم مسئول نتایج نهایی هستید، اما دیگر لازم نیست در همه‌ی جزئیات حضورداشته باشید. بسیاری از تصمیم‌ها بدون حضور شما اتخاذ می‌شوند و کارها نیز به شیوه‌ی متفاوتی (نسبت به زمانی‌که شخصاً مسئول مستقیم کارمندان بودید) پیش می‌روند. شاید در ابتدا حس کنید کنترل امور را ازدست‌داده‌اید، یا مقام و مسئولیت خود را به دیگران واگذار کرده‌اید. اما توانمندسازی کارمندان، کاملاً ضروری است. یکی از بزرگ‌ترین چالش‌های مدیریت ِ در مقیاس‌، این است که تعادل بین تعمق در مسائل و اعتماد کردن به دیگران برای انجام وظایف را بیابید. برای یک تیم در حال رشد، اعتماد به دیگران یک ارزش ضروری محسوب می‌شود.
تغییر رفتار کارمندان
سال‌ها پیش، وقتی تیم من آن‌قدر بزرگ شده بود که دیگر همه‌ی افراد را به‌طور شخصی نمی‌شناختم، روزی سه طراح آخرین کارهای خود را برای من ارائه کردند. من به آن‌ها بازخورد دادم و پیش از اینکه جلسه به پایان برسد، پرسیدم که آیا نظر، سؤال و ابهامی وجود ندارد؟ هر سه طراح سر خود را تکان دادند و من فکر کردم که جلسه‌ی مفید و سازنده‌ای را پشت سر گذاشته‌ایم. چند ساعت بعد، یکی از رهبران ارشد تیم را دیدم که کمی آشفته به نظر می‌رسید. او گفت که با طراحان به مشکل برخورده است زیرا آن‌ها احساس خوبی درباره‌ی جریان جلسه‌ی اخیر ندارند. ابتدا فکر کردم شوخی می‌کند و پرسیدم: «چی؟ چرا؟» او پاسخ داد که سه طراح یادشده، با بازخوردها و نظرات من موافق نیستند. من که بسیار متعجب شده بودم، پرسیدم :«پس چرا به خود من نگفتند؟» رهبر ارشد گفت: «شما به‌نوعی یک مسئول رده‌بالا محسوب می‌شوید. آن‌ها دربرابر شما مرعوب می‌شوند.» اولین‌بار بود که می‌شنیدم دیگران من را «به‌نوعی یک مسئول رده‌بالا» می‌دانند. پردازش این مسئله برای من آسان نبود. از چه زمانی، به شخصی تبدیل شده بودم که دیگران را مرعوب می‌کرد؟ من همیشه افتخار می‌کردم که راه‌های دسترسی به خودم را باز می‌گذارم و دیگران به‌راحتی با من در ارتباط هستند. از این اتفاق یاد گرفتم که مهم نیست من، چگونه شخص خودم را می‌بینم و چه ایده‌ای درباره‌ی خودم دارم. هنگامی‌که دیگران شما را به‌خوبی نمی‌شناسند و باور دارند که شما در مقام قدرت قرار دارید، به‌احتمال کمتری حقایق تلخ را به اشتراک می‌گذارند و نظرات چالش‌برانگیز خود را بیان می‌کنند. حتی اگر شما واقعاً متمایل باشید که حقیقت را از زبان آن‌ها بشنوید. آن‌ها فکر می‌کنند این حق شما است که عصبانی بشوید. گاهی هم نمی‌خواهند شما را از خودشان ناامید کنند، یا کاری کنند که احساس بدی نسبت به آن‌ها پیدا کنید. بعضی‌اوقات نیز آن‌ها نمی‌خواهند شما را به دردسر بیندازند و مشکلات بیشتری به مسائل فعلی تحمیل کنند. باید از این انگیزه‌ها مطلع باشید. آیا کارمندان پیشنهادهای شما را «دستور» تلقی می‌کنند؟ وقتی از آن‌ها سؤالی می‌پرسید، فکر می‌کنند که آن‌ها را قضاوت کرده‌اید؟ آیا شما وضعیت و شرایط فعلی تیم را بهتر و خوش‌رنگ‌تر از واقعیت برآورد می‌کنید، زیرا هرگز همه‌ی داستان را نمی‌شنوید؟ خوشبختانه شما می‌توانید با برخی اقدامات متقابل، کارمندان را به سمت اظهار حقایق سوق دهید. نخست آنکه باید تأکید کنید که از آرا و عقاید مخالف، استقبال می‌کنید و افرادی که نظرات متفاوتی را بیان کنند، پاداش می‌گیرند. به‌علاوه، مسئولیت اشتباهات خودتان را به عهده بگیرید و به تیم یادآوری کنید که شما هم درست مانند دیگران، یک انسان هستید. از جملاتی استفاده کنید که مباحثه را تشویق می‌کنند. به‌عنوان‌مثال بگویید: «من در این مورد کاملاً اشتباه کردم. بنابراین اگر نظر دیگری دارید، به من بگویید. به نظر من...» یا می‌توانید مستقیماً درخواست توصیه کنید: «اگر شما جای من بودید، در چنین شرایطی چه می‌کردید؟»
تغییرات دائمی زمینه‌های کاری
زمانی‌که من یک تیم کوچک را مدیریت می‌کردم، بسیاری از بعدازظهرها را درکنار تیم، می‌گذراندم و ایده‌های جدید را روی تخته‌ی وایت برد بررسی می‌کردم. تیم، از تعداد انگشت‌شماری طراحان ماهر تشکیل می‌شد. ما به‌قدری در جریان کار خود غرق می‌شدیم که متوجه نمی‌شدیم زمان چگونه گذشته است. زمانی‌که تیم رشد کرد، ظرفیت و توانایی من برای تمرکز طولانی‌مدت روی یک سوژه‌ی واحد، کاهش یافت. افزایش تعداد کارمندان به این معنا بود که ما از عهده‌ی پروژه‌های بیشتری برمی‌آییم و به‌تبع، باید زمان خود را بخش‌بندی می‌کردیم. به‌عنوان‌مثال در این دوران، من 10 ایمیل در مورد 10 موضوع متفاوت دریافت می‌کردم. از طرف دیگر اداره‌ی جلسات پشت سرهم، مستلزم این بود که مباحثات را سریعاً جمع‌بندی کنم و به لحاظ ذهنی برای جلسه‌ی بعدی آماده شوم. اگر این کار را خوب انجام نمی‌دادم، خسته و کلافه می‌شدم و ذهنم دائماً از یک موضوع به موضوع دیگر منحرف می‌شد. تمرکز خودم را در طول جلسات و سخنرانی‌ها از دست می‌دادم و احساس می‌کردم که هرروز به‌اندازه‌ی یک هفته طول می‌کشد. به‌مرورزمان متوجه شدم که مشکل کار از کجا است. درحالی‌که تعداد پروژه‌های تحت مسئولیت من دو برابر، سه برابر و چهار برابر می‌شد، باید توانایی بیشتری در امر تغییر سریع زمینه‌های کاری پیدا می‌کردم. پس از مدتی چندین تکنیک کشف کردم که در این راه به من کمک می‌کردند: مثلاً هرروز صبح تقویم را مرور می‌کردم و برای جلسه‌ی بعدی آماده می‌شدم. همچنین به توسعه‌ی سیستم‌های یادداشت‌برداری و مدیریت وظایف پرداختم و به‌این‌ترتیب موفق شدم آخر هفته‌ها، فرصتی برای تفکر و تأمل در مسائل داشته باشم. البته هنوز هم بعضی از روزها، دچار حواس‌پرتی می‌شوم. اما قبول کرده‌ام که در هر زمان معین، باید روی موضوعات مختلفی کارکنم. برخی از این وظایف کوچک، بعضی دیگر بزرگ و بعضی از آن‌ها نیز غیرمنتظره‌اند. شما به‌عنوان مدیر یک تیم بزرگ، یاد می‌گیرید که چگونه با شرایط و موقعیت‌های پیش‌بینی‌نشده، سازگار شوید.
انتخاب مبارزه‌ها و چالش‌ها
هنگامی‌که یک تیم کوچک را اداره می‌کردم، بیشتر روزها در حالی دفتر شرکت را ترک می‌کردم که تمامی وظایف به پایان رسیده بود. صندوق اینباکس خود را کاملاً چک کرده بودم و تمامی آیتم‌های فهرست روزانه‌ام را تیک زده بودم. اما وقتی تعداد کارمندانم رو به افزایش گذاشت، شمار این روزها نیز کم و کمتر شد و درنهایت نیز کاملاً به صفر رسید. مقالات مرتبط:
چرا تیم‌های خلاق کوچک قوی‌تر از تیم‌های بزرگ هستند آیا تیم‌های تحقیقاتی بزرگ‌تر، بازده علمی کمتری دارند؟
هرچه بیشتر مراقب باشید و وسواس بیشتری به خرج بدهید، به‌احتمال بیشتری متوجه می‌شوید که برخی از چیزهایی که در افق کنترل شما قرار دارند، خوب پیش نمی‌روند. به‌عنوان‌مثال پروژه‌هایی که از برنامه‌ی زمانی عقب می‌مانند، سوءتفاهم‌هایی که باید برطرف شوند، کارمندانی که ابزارهای موردنیاز را در اختیار ندارند و نظیر آن. من در هرلحظه می‌توانم فهرستی از ده‌ها حوزه را که نیاز به بهبودی دارند، نام ببرم. اما درنهایت، شما نیز مانند همه‌ی انسان‌ها، با محدودیت زمان مواجه هستید. شما نمی‌توانید همه‌ی کارها را انجام دهید، بنابراین باید آن‌ها را اولویت‌بندی کنید. مهم‌ترین موضوعاتی که باید به آن‌ها توجه کنید چیست و روی چه مواردی می‌توانید خط بکشید؟ مسلماً کمال‌گرایی گزینه‌ی خوبی نیست. برای من، مدت زیادی طول کشید تا توانستم به‌راحتی، امور مهم‌تر را انتخاب و اولویت‌بندی کنم. باید مانع از این می‌شدم که کارها و موضوعات بیشمار، مرا از پای دربیاورند.
مهارت‌های انسان‌محور، از بیشترین اهمیت برخوردار هستند
مدیرعاملی را به یاد می‌آورم که هرچند سال یک‌بار، نقش مدیران ارشد خود را تغییر می‌داد، درست همان‌طور که در بازی موسیقی و صندلی می‌بینیم. من به این جریان خوش‌بین نبودم. شک داشتم که یک مدیر فروش، چگونه می‌تواند سازمان مهندسی را اداره کند، یا یک مدیر مالی، چگونه در نقش مدیر بازاریابی قوی و مؤثر انجام‌وظیفه خواهد کرد. این روزها دیگر مثل گذشته، تعویض نقش مدیران را دور از ذهن نمی‌دانم. هنگامی‌که تیم‌ها بزرگ می‌شوند، مدیران زمان کمتری را روی تخصص خاص رشته‌ی خود صرف می‌کنند. مهم این است که آن‌ها بتوانند بهترین نتایج را از همکاری یک گروه از افراد، دریافت کنند. به‌عنوان‌مثال، هیچ مدیرعاملی در همه‌ی زمینه‌های فروش و طراحی، مهندسی و ارتباطات، امور مالی و منابع انسانی متخصص نیست. بااین‌حال او وظیفه دارد سازمانی را توسعه دهد و رهبری کند که همه‌ی این کارها را به‌خوبی انجام می‌دهد. در سطوح بالاتر مدیریت، شغل مدیر صرف‌نظر از سوابق و رشته، با همگرا کردن آغاز می‌شود. موفقیت این مدیران، به چند مهارت کلیدی بستگی دارد: استخدام رهبران استثنایی، تشکیل و توسعه‌ی تیم‌های مستقلی که به کارها و انتخاب‌های خود اعتماد دارند، تنظیم یک چشم‌انداز واضح و روشن، توانایی‌های عالی ارتباطی. افرادی که در این مهارت‌ها مجرب و استاد می‌شوند، می‌توانند هر تیمی را در هر سایزی رهبری کنند.



ارسال نظر شما

Protected by FormShield

اخبار خواندنی

کمیسیون استارتاپ‌ها به اتاق بازرگانی تهران اضافه می‌شود

دومین دوره فینال رویداد استارتاپ جاده ابریشم در تهران برگزار می‌شود

اشتباهاتی که هنگام مذاکره باید از آن‌ها دوری کرد

سیستم خودکار بررسی رزومه گوگل چه نمونه‌هایی را رد می‌کند؟

چگونه مانند حرفه‌ای‌ها بحران را مدیریت کنیم؟

داستان استارتاپ شکست‌خورده Arrivo

هنر سوال پرسیدن برای دریافت پاسخ‌های کاربردی‌تر

افسانه‌های استراتژی؛ شماره 2: استراتژی معادل برنامه‌ریزی است

پدران شاغل و راه‌هایی برای افزایش زمانی که با خانواده سپری می‌شود

یک دهه با کنفرانس TED؛ زمانی برای توسعه ایده‌ها

علم، عشق و دستاوردهای بزرگ؛ 7 زوج دانشمندی که تاریخ ساز شدند

افسانه‌های استارتاپی: نیاز به سرمایه ریسک پذیر

معرفی کتاب «اول سود» اثر مایک میخالوویچ

توانمندسازی تیم‌های تغییرپذیر و تحول‌گرا

ایزاک آسیموف: مهاجری که داستان های علمی-تخیلی و جهان را متحول کرد

استعداد بیش از حد می‌تواند قاتل بهره‌وری‌ تیم شود

توصیه‌های متخصصان برای عبور از بحران و رونق کسب‌و‌کار

موسس شیائومی پاداش 735 میلیون پوندی اش را به خیریه می دهد

چرا مدیران از ایده‌های کارمندان استقبال نمی‌کنند

مصاحبه با استیو هافمن، بنیان‌گذار و مدیرعامل ردیت

فصل اقتصاد سایت تخصصی اقتصاد ایران

آگهی ها

  • بانک سینا
  • بانک پارسیان
  • بانک اقتصادنوین
  • بانک توسعه و تعاون
  • بانک گردشگری