بزرگنمايي:

فصل اقتصاد - دورکاری یک سازماندهی منعطف کاری است که به کارکنان اجازه می دهد در محیطی غیر از محیط معمول کار، به انجام فعالیت‌های خود بپردازند. با شروع بحران کرونا دورکاری به‌عنوان یک راهکار مناسب برای کنترل تبعات بیماری معرفی شده است.

شبکه اطلاع رسانی روابط‌عمومی ایران (شارا) - || کووید-19 هم بحرانی است برای سلامت جهانی و هم تهدیدی است برای اقتصاد بین‌الملل. این ویروس ضرورت روی آوردن به دورکاری را مضاعف کرده است. از منظر فرهنگ لغت کمبریج، دورکاری یعنی انجام کار در منزل، در حالی که با اداره خود از طریق تلفن، ایمیل یا اینترنت در تماس هستید. فرهنگ لغت کالینز دورکاری را انجام کار در منزل با استفاده از تجهیزاتی مثل تلفن، فکس، مودم و... برای ارتباط با سایر افراد می‌داند.
دورکاری یک سازماندهی منعطف کاری است که به کارکنان اجازه می دهد در محیطی غیر از محیط معمول کار، به انجام فعالیت‌های خود بپردازند. با شروع بحران کرونا دورکاری به‌عنوان یک راهکار مناسب برای کنترل تبعات بیماری معرفی شده است.
با این حال، موسسه مشاوره گارتنر (2020) پیش‌بینی کرده که یکی از روندهای مهم در پساکرونا، توسعه فرهنگ دورکاری است. دورکاری دارای مزایای متعددی است که برخی از آنها عبارتند از: کاهش هزینه‌های ثابت مکان فیزیکی و هزینه‌های مرتبط با حضور افراد؛ آزادی عمل به افراد در زمینه انتخاب محل مناسب برای انجام فعالیت‌های کاری و سلامت محیط کار؛ ایجاد تعادل بین زندگی کاری و خانوادگی؛ امکان مشارکت افراد دارای معلولیت یا ناتوانی و کاهش آسیب‌های روحی و اجتماعی این افراد؛ راهی برای کاهش آلودگی هوا و کنترل ترافیک. با اجرای دورکاری‌های متعدد در نیمه دوم سال جاری و نبود داده‌های تحقیقی و تبدیل شدن دورکاری به‌عنوان یک روند مهم حال و آینده، اجرای این تحقیق در وب‌سایت دیده‌بان کسب‌و‌کار، به‌عنوان اولویت مورد توجه قرار گرفت.
جالب‌ترین یافته‌های این بررسی نشان می‌دهد که مدیران در مقایسه با کارکنان نسبت به دورکاری کمتر خوش‌بین هستند. کارکنان زن نسبت به مردان دورکاری را بیشتر ترجیح می‌دهند و در کل نیمی از پاسخگویان دورکاری را برای آینده ترجیح می‌دهند.
* در این پیمایش که 1500 پرسش‌نامه را دربرمی‌گیرد، 20 سوال مطرح شد و داده‌ها به‌صورت آنلاین از کل کشور گردآوری شد. مهم‌ترین یافته‌ها به شرح زیرند:
* 45درصد از پاسخ دهندگان تجربه و حس مثبت نسبت به دورکاری و 22درصد تجربه منفی نسبت به دورکاری داشته‌اند.
* 39درصد معتقدند بهره‌وری آنها در دورکاری افزایش یافته، اما 27درصد معتقد به کاهش میزان بهره‌وری خود در ایام دورکاری هستند.
* 47درصد معتقدند توازن کار و زندگی آنها در ایام دورکاری بهبود یافته، اما 19درصد معتقد به کاهش توازن کار و زندگی خود در ایام دورکاری‌اند.
* 32درصد معتقدند دورکاری در ایام پساکرونا ادامه خواهد یافت اما 35درصد چنین اعتقادی ندارند.
* 49درصد مایل به ادامه دورکاری در آینده و افزایش مدت آن هستند، اما 25درصد از پاسخ‌دهندگان چنین تمایلی ندارند.
* 44درصد دسترسی مناسب به تجهیزات مورد نیاز برای دورکاری نظیر لپ تاپ و... داشته‌اند، اما دسترسی 28درصد از پاسخ‌دهندگان به تجهیزات محدود بوده است.
* 26درصد از پاسخ‌دهندگان معتقدند در ایام دورکاری، عملکرد آنها از سوی مدیران مورد ارزیابی قرار گرفته و بازخورد لازم به آنها داده شده است، اما 33درصد معتقد به کاهش ارزیابی و بازخورد عملکرد در ایام دورکاری هستند.
* 33درصد معتقد به دسترسی مناسب به مدیران مافوق در زمان دورکاری هستند، اما 30درصد معتقد به کاهش و محدود شدن این دسترسی هستند.
* 22درصد معتقدند آموزش کافی برای استفاده از ابزارها و نرم‌افزارهای دورکاری دریافت کرده‌اند، اما 43درصد اعتقاد به ناکافی بودن آموزش‌ها دارند.
* 21درصد معتقدند دورکاری بر میزان پیشرفت شغلی تاثیر مثبت دارد، اما 41درصد معتقد به تاثیر کم دورکاری بر پیشرفت شغلی‌اند.
* 25درصد معتقدند دورکاری بر توسعه فردی و حرفه‌ای تاثیر مثبت دارد، اما 39درصد معتقد به تاثیر منفی دورکاری بر توسعه فردی و حرفه‌ای هستند.
* 18درصد معتقد به تاثیر مثبت و 46درصد معتقد به تاثیر کم دورکاری بر کیفیت رابطه با همکاران هستند.
* 49درصد معتقد به تاثیر مثبت و 21درصد از پاسخ‌دهندگان معتقد به تاثیر کم دورکاری بر کاهش استرس شغلی‌اند.
* 20درصد از پاسخ‌دهندگان معتقدند دورکاری موجب تشدید تعارضات کاری شده، اما 36درصد معتقدند دورکاری تاثیری بر تعارض نداشته است.
* 15درصد از پاسخ دهندگان معتقدند دورکاری منجر به افزایش تعارضات خانوادگی شده و 49درصد معتقدند دورکاری تاثیری بر تعارضات خانوادگی نداشته است.
* 38درصد معتقدند استقلال و آزادی عمل آنها در ایام دورکاری افزایش و 17درصد معتقدند استقلال و آزادی عمل آنها کاهش یافته است.
* 20درصد از پاسخ‌دهندگان معتقدند مدیران آنها نگرشی مثبت نسبت به دورکاری کارکنان و 41درصد معتقدند مدیران آنها نگرشی منفی نسبت به دورکاری کارکنان دارند.
* 17درصد معتقدند مدیران حمایت عملی مناسبی از دورکاری کارکنان به عمل می‌آورند، اما 44درصد معتقدند حمایت مدیران از دورکاری کارکنان، اندک و ناکافی است.
* 27درصد معتقدند ابهام‌های کاری و سردرگمی در ایام دورکاری افزایش یافته، اما 30درصد معتقد به کاهش ابهام‌ها هستند.
* 28درصد از پاسخ‌دهندگان معتقدند جلسات مجازی کاری از کارآمدی لازم و مناسبی برخوردارند، اما 30درصد اعتقاد به کارآیی پایین جلسات مجازی دارند.
با توجه به یافته‌های تحقیق حاضر، استراتژی‌هایی در چند حوزه پیشنهاد می‌شود.
1- استراتژی‌های سازماندهی و ساختار جدید: در پساکرونا جهان شاهد شکل‌گیری محیط‌های کاری هیبریدی است که در آن بخشی از نیروی کار حضوری و بخش دیگر دورکار هستند. بنابراین این نوع سازماندهی‌ها لازم خواهند بود.
2- استراتژی‌های دیجیتالی‌سازی: بهبود ابزارها و نرم‌افزارهای مورد نیاز کارکنان برای دورکاری لازم است. در این زمینه به‌کارگیری نرم‌افزارهای آماده موجود در بازار برای حل مشکل به‌صورت موقت کمک‌کننده است.
3- استراتژی‌های مدیریت عملکرد: در دورکاری امکان ارزیابی فرآیندی و رفتاری کارکنان به دلیل در دسترس نبودن محدود شده است. هر چقدر نتایج مورد انتظار کارکنان مشخص‌تر و دقیق‌تر باشد از ابهامات آتی و سوءبرداشت‌ها خواهد کاست.
4- استراتژی‌های آموزش و توسعه: نیازسنجی منظم و دوره‌ای دورکاران، تعیین اولویت‌های آموزشی و تمرکز بر دوره‌های خاص مرتبط با دورکاری. به‌دلیل شکل‌گیری مدل‌های هیبریدی اشتغال و نامشخص بودن زمان عادی شدن شرایط، نمی‌توان آموزش کارکنان را متوقف کرد.
5- استراتژی پژوهش و آسیب‌شناسی: دورکاری منجر به شکل‌گیری تحولات اساسی در راهبردها، فرهنگ، ساختار، استخدام، جبران خدمات، آموزش، ارزیابی عملکرد و ... شده است. ولی این تغییرات هنوز آسیب‌شناسی نشده‌اند.
نویسندگان: دکتر علی داوری/ دکتر مهدی صانعی
منبع: https://donya-e-eqtesad.com